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合资公司企业标准海外事业部人力资源管理办法

1 范围
本标准规范了海外事业部人力资源管理的操作流程及相关政策要求。
本标准涉及海外事业部矩阵式管理人员主要指财务、管理、市场、技术支持、商用等相关人员
本标准中试用期主要针对从社会招聘的新员工,一般是三个月;
本标准中见习期主要针对从学校招聘的大专以上的应届毕业生。
本标准适用于制冷家电集团美的-东芝开利合资公司海外事业部总部人员。
2 引用标准、目的
2.1 引用标准:制冷家电集团海外人员派遣规定、海外分公司人力资源管理
2.2 引用目的:为了加强海外事业部人力资源管理,针对海外事业部招聘、培训等项目过程中出现的问题,规范人力资源管理操作流程,明确人力资源管理政策,有效实现海外事业部矩阵式管理规定,特制订本标准。
3 定义

4 内容
4.1 招聘管理
4.1.1 需求申报流程
用人部门填写《人员需求审批表》,经部门第一负责人审批,交至大区总经理审批后报管理部部长审批,经审批后方可执行。
4.1.2 招聘的执行
所有海外事业部管理编制的人员招聘最后必须经管理部审批,统一组织实施;如部门内部有招聘渠道,在报管理部备案后可自主进行招聘,但必须按照公司招聘面试流程实施;否则不予办理新聘员工入职手续(含内部调动)。
4.1.3 新员工管理
4.1.3.1 辅导人负责制
公司对新员工试用(见习)期实行辅导人负责制。
4.1.3.2 辅导人的确立:
辅导人应是新员工所在部门领导、优秀业务骨干、后备干部或有较丰富的工作经验、品行兼优的骨干员工。
4.1.3.3 职责划分(详见《负责人职责划分明细表》)
4.1.3.4 辅导内容:
4.1.3.4.1 引导新员工熟悉公司业务流程以及相关业务衔接;
4.1.3.4.2 根据部门工作目标,与新员工共同制定工作计划,合理安排新员工的日常工作和阶段目标;
4.1.3.4.3 定期和新员工进行正式面谈(建议每月不少于二次),根据新员工工作计划的完成情况和表现,及时总结成绩与不足,并给予适时的鼓励或辅导;
4.1.3.4.4 对新员工周工作计划完成情况进行考核,并反馈给管理部;
4.1.3.4.5 试用(见习)期满后,对新员工进行阶段考核,同时将考核结果反馈给管理部,为新员工办理手续提供依据;
4.1.3.4.6 为新员工在公司内部发展提供建议。
4.1.3.5 对辅导人的考核:
4.1.3.5.1 新员工转正测评考试不足60分,将对辅导人和部门第一负责人分别进行负激励100元;
4.1.3.5.2 新员工试用期出现重大工作失误的,将对辅导人和部门第一负责人以相应的负激励;
4.1.3.5.3 每季度将在海外事业部选出2-4名优秀辅导人,通报表扬并给予200-500元不等的正激励。
4.1.3.5.4 新员工试用期岗位匹配度评价:
4.1.3.6 评价项目及对辅导人考核方法: (详见《新员工转正及对辅导人考核明细》)
4.1.3.7 新员工试用(见习)期满后的转正报批程序:
4.1.3.7.1 管理部在新员工试用(见习)期期满前五个工作日内,制定新员工转正工作安排计划,并通知相应部门负责人、新员工以及辅导人;
4.1.3.7.2 由新员工进行《新员工试用期总结报告》,并由辅导人签订意见后交部门负责人;
4.1.3.7.3 由辅导人进行新员工工作计划考核以及行为表现评价,管理部进行成绩汇总;
4.1.3.7.4 由管理部组织新员工进行专业知识测试,两个工作日内完成考试审核、成绩汇总;
4.1.3.7.5 由管理部组织进行新员工转正能力面试评价,并汇总形成新员工能力面试评价结果;
4.1.3.7.6 由管理部最终形成《新员工岗位匹配度评价表》,并结合部门领导意见后参照6.3执行新员工转正:
4.1.3.7.7 由新员工填写《专业人员转正审批表》个人情况部分,部门负责人根据《新员工岗位匹配度评价表》在《专业人员转正审批表》上签署转正意见,审批后交管理部;
4.1.3.7.8 管理部在同意转正的《专业人员转正审批表》上签署工资定级意见后,报总经理审批;
4.1.3.7.9 管理部将完成审批的《专业人员转正审批表》和《新员工岗位匹配度评价表》交人力资源部备案。

4.2 培训管理
4.2.1.1 培训目的:为配合公司发展目标,有效提升员工素质,挖掘公司内部智力资源,加强内部沟通与了解,提高团队协调意识,增强员工对企业的认同感,为企业持续发展做好人才储备。
4.2.1.2 培训类别
 新员工培训、毕业生培训
 在职员工专业技能培训
 后备人才梯队建设系列培训
 员工自发培训
 学历教育及认证考试
4.2.1.3 管理职责
4.2.1.3.1 管理部负责海外事业部中高层干部和后备人才培训工作的规划、组织、实施和评估;培训管理制度的起草和修订;建立和维护培训档案;及时为各部门提供必要的指导和咨询。
4.2.1.3.2 片区营销公司综合管理、部门信息员(以下简称片区综合管理)负责部门内部二级培训工作的规划、组织、实施和评估,协助管理部建立和维护培训档案。
4.2.1.3.3 各部门负责人有责任和义务对其部属进行辅导、教育、主动培养,并积极配合管理部开展各项培训工作。
4.2.1.4 培训需求和计划
 管理部(片区综合管理)每年于11月中旬组织下一年度的培训需求调研。每年12月31日前制定下一年度培训规划,每月根据实际情况对培训计划做出适当调整。下一年度6月下旬对培训计划进行上半年度总结和下半年度修订。
 管理部(片区综合管理)于每月底前根据年度培训计划及实际需求,制定海外事业部月度培训计划。
4.2.1.5 培训的实施
4.2.1.5.1 内部培训
 管理部(片区综合管理)根据每月的培训计划实施各个培训项目。
 管理部根据培训计划提前下发《培训通知》。
4.2.1.5.2 外出培训
 员工为提升业务素质,可填写《外出培训申请表》申请外出参加培训,外出培训必须依财务部有关制度办理出差手续。
 外出培训人员在培训结束后3个工作日向管理部提交培训总结和相关培训资料的复印件或原件,以便管理部相关人员整理培训档案和做好知识沉淀。不按时提交培训总结和培训资料者,扣当月绩效考核分1分,连续两次违规者取消参加外出培训的资格。
 外出培训人员有责任和义务将培训所学整理成文,作为授课材料,并有责任和义务向有关人员讲授所学知识。
 在同等条件下,管理部优先推荐中高层干部、各部门业务骨干和内部讲师外出参加培训。
4.2.1.5.3 员工自发培训
 管理部鼓励员工利用业余时间参加提高自身素质的培训并提供相关培训设施(如场地、电脑等),但原则上不承担此类培训的任何费用。
 部门或员工个人申请外出经验交流、参观学习等培训活动,须经管理部严格审批,控制费用成本,注重实际效果。
4.2.1.6 培训考核与评估
 各培训课程结束时,要求对学习的效果进行评估。评估分两方面进行,学员对教学的评估和教师对学员的评估。
 外聘讲师培训结束后一周内完成培训费用结算,内部讲师课酬在每月月底统一汇总结算,管理部在培训结束以后3个工作日内培训教材上传到PDM知识共享。
 普通员工每年的培训时数必须达到48小时以上(新员工除外),后备人才梯队学员培训时数80小时,中层干部48小时。未达到培训时数的,扣绩效考核分2分。
4.2.2 聘请外聘讲师
4.2.2.1 外聘讲师由管理部聘请,相关项目的具体实施由管理部负责。
4.2.2.2 管理部负责建立和维护外聘讲师信息资料库。
4.2.2.3 聘请外聘讲师之前,由管理部负责讲师背景调查和对学员培训需求调研。
4.2.3 二级培训体系管理
4.2.3.1 管理部承担海外事业部一级培训体系责任,各职能部门和各片区综合管理在管理部的统一规划和指导下承担二级培训体系责任。
4.2.3.2 各职能部门和各营销中心负责人为海外事业部二级培训体系责任人,培训力度纳入干部绩效合约书指标考核。中层干部每年的内部培训次数不得少于6次,未达到要求者在年终的干部绩效合约书的考核中扣1分。
4.2.3.3 片区综合管理负责本部门的二级培训计划和组织,每月30日向管理部提交本月培训总结和下月培训计划。每月的内部培训不得少于1次,未达到要求的部门和营销中心,管理部将在海外事业部内部通报批评该部门负责人。
4.2.3.4 片区综合管理负责二级培训体系培训效果的检查和评估。
4.2.4 培训费用管理
4.2.4.1 管理部负责培训费用的申请、审批及报销。
4.2.4.2 内部讲师课酬由管理部每月底统一向财务部申报,人力资源部备案;外聘讲师则根据市场价格安排费用支出,由管理部提案,总经理批准,按分权手册报人力资源部审批备案。
4.2.4.3 外出培训(含学历教育)活动中所发生的食宿、交通等费用均不得列入培训费用范畴,一律从外出培训人员所在部门的差旅费中支出。
4.2.5 培训档案
4.2.5.1 管理部应建立并随时更新培训档案,培训档案应包括:培训人员、培训内容、培训时数、学习表现、培训心得、培训教材、对课程、教师、学员和培训机构的评估等。
4.2.5.2 培训档案中将作为员工晋升、评级、调任、绩效考核的重要依据。
4.2.6 内部讲师管理
4.2.6.1 内部讲师的职责
 根据管理部的安排,开展相关内训课程。
 负责参与管理部年度培训工作总结,对培训方法、课程内容等提出改进建议,协助管理部培训人员完善海外事业部培训体系。
 负责编写和提供教材教案。
 负责编写培训学员测试试卷和考试后的阅卷工作。
 创造积极、活泼的学习气氛。
4.2.6.2 内部讲师的权利
 内部讲师较其他员工享有优先学习和培训的权利;
 管理部定期向内部讲师提供相关信息和其他智力支持;
 内部讲师享有比同等条件人员优先的晋升的权利;
 内部讲师较其他员工享有优先到优秀企业参观、学习交流的权利。
4.2.7 培训课程开发
 培训课程开发的原则:贴近业务工作实际,着眼于分析和解决问题,提升业务和管理水平。
 管理部负责根据员工培训需求开发相关培训课程,各职能部门和各营销中心协助管理部开发课程体系。
 海外事业部内部讲师有义务在现有课程内容的基础上根据实际业务需要完善和开发新课程。
 外出培训人员有义务将外训课程的内容内化为内部培训课程,充实海外事业部培训课程体系。
 管理部鼓励海外事业部全体员工根据自身的培训需求以及工作实际积极参与培训课程的开发。
4.2.8 培训纪律
4.2.8.1 参加培训人员应按时参加培训,不得无故缺勤、迟到、早退或干扰课堂纪律,确有特殊原因不能参加培训者必须提前向管理部办理书面请假手续(见附表8《培训请假审批表》)。
4.2.8.2 管理部(片区综合管理)必须作好每次培训的考勤工作,对违反培训纪律者相应的负激励:无故缺勤者每次负激励100元,无故迟到或早退者每次负激励50元,干扰课堂纪律者每次负激励50元。
4.2.8.3 凡违反培训纪律者都将在海外事业部内部给予通报批评。

4.3 薪资福利
4.3.1 薪资管理的基本原则
4.3.1.1 员工薪资水平兼顾社会公平性、市场竞争性、公司的经营策略以及薪资定位。
4.3.1.2 公司采用岗位职级序列工资制,薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据,收入的绝对高低由从事工作岗位的重要程度、工作所承担的风险、责任及从事该工作所要求的综合素质决定,收入的相对高低由工作能力和工作绩效决定。
4.3.1.3 公司工资总额取决于工资率(工资总额/销售收入),且工资总额的增长幅度应低于销售收入增长的幅度。
4.3.1.4 公司人力资源管理部门应做好薪资保密工作,禁止员工打听他人薪资,泄露个人及他人薪资,否则公司将视影响大小给予相应处罚。
4.3.2 薪资结构
参见东芝开利合资公司《薪资管理办法》执行。
4.3.3 薪资审批及发放
   按《制冷家电集团06年分权手册》执行。
① 管理干部浮动工资(或效益分红)分配方案需报集团审批后执行。
② 关于效益奖金(或系数工资)问题,根据自身经营状况制定相关方案,报集团人力资源部核准后执行。
③ 管委会成员、职能部和下属单位第一责任人工资定级及调整由各单位提案,报集团人力资源部审核及集团CEO审批后执行。
④ 其他管理干部工资定级及调整由各单位总裁(或总经理)审批,并报集团人力资源部备案。
⑤ 其他人员工资定级及调整由海外管理部自行审批。
⑥ 年度薪资预算及重大薪资政策调整需报集团人力资源部审批。
⑦ 月度工资发放(含提成及奖金)需报集团人力资源部核准后执行。
4.3.4 薪资结构、分配依据、薪资标准、发放方式、发放流程按照东芝开利合资公司《薪资管理办法》执行。

4.4 福利管理
4.4.1 保险
海外事业部为每位新入职管理编制员工购买社会保险,其中包含医疗保险、失业保险、养老保险及工伤保险;在非管理编制人员事业部会在本人入职半年后进行购买。
4.4.2 年假
4.4.2.1 员工加入美的集团未满一年不能享受年假。
4.4.2.2 员工在美的服务满一年后,当年享受8天年假,以后工龄每增加一年其年假增加1天,但享受年假天数最多不能超过15天(含15天)。
4.4.2.3 国家规定的元旦节、五一国际劳动节、国庆节、春节等假期视海外事业部具体经营情况另行通知,不计入年假。
4.4.2.4 员工休年假前必须以书面形式交所在部门负责人审批同意后方可休假,并报海外管理部登记备案。
4.4.2.5 各部门负责人休年假前必须以书面形式提交海外事业部总经理审批同意后方可休假,并报海外管理部登记备案。
4.4.2.6 部门负责人原则上不允许在该区域或部门业务高峰期安排员工休年假。
4.4.2.7 员工必须在安排好休年假期间的工作后,服从各部门负责人统一安排,选择休年假时间和休年假天数。
4.4.2.8 如员工实际休年假的天数超过事先审批的天数,超出部分按事业部文件以旷工论处。
4.4.2.9 员工休年假期间按照每周6天或5天半工作制考核(具体时间视情况而定)。
4.4.2.10 员工请事假严格按相关文件办理请假手续,同时冲抵年假。超出年假天数后的事假严格按海外事业部《文明办公管理办法》中的条款执行。
4.4.2.11 员工当年假期值班天数可补入本人当年年假中,员工本年度的年假仅在本年度有效,不顺延、不累加到下一年度。
4.4.3 旅游
事业部每年安排几批不同路线的外出国内旅游,平均4天/次,费用由公司和个人平摊,具体视情况而定。
4.4.4 外派人员福利
参见《制冷家电集团海外人员派遣规定》。

4.5 绩效考核
4.5.1 目的
4.5.1.1 确保长期、稳定、统一和规范的推行员工评价管理工作;
4.5.1.2 以海外事业部经营战略和年度经营目标为指导,以职能、职级管理为基础,通过对员工的业绩和能力的评价,搭建海外综合绩效发展平台,有效支撑海外矩阵管理的推进,引导海外人才发展方向,激励先进,改进落后,实现持续改进;
4.5.1.3 通过对员工的评价,为员工的绩效奖金分配、薪酬调整、职位升降以及培训开发等提供管理依据。
4.5.2 原则
4.5.2.1 持续改进原则:致力于寻找实现公司目标所需的员工差距,并持续改进提高;
4.5.2.2 过程控制原则:绩效管理坚持目标的事先确认,同时关注过程管理、评估沟通和结果的反馈;
4.5.2.3 有效性原则:致力于提高公司业绩,有效提升员工业务能力和引导员工的日常行为;
4.5.2.4 科学性原则:员工的评价管理应科学有据,形成体系。
4.5.3 评价分类及对象
4.5.3.1 根据海外事业部职能、职级管理状态,员工评价可以分为三大类:

评价种类

评价对象

管理类评价

职能部门除中层干部外所有员工

业务类评价

营销中心除中心经理外所有业务人员

特殊类评价

社会招聘人员和新录用的学生

4.5.3.3 员工评价各主体的职能或权限

被评价者

维度

评价工具

评价内容

评价形式

评价周期

管理类

业绩

月度工作计划

动态工作项目

上级评价

月度评价

静态服务项目

能力

行为表现评价表

行为表现

上级评价

季度评价

业务类

业绩

业绩计划

业绩指标

部门评估会

季度监控、半年度评价

月度工作计划

月度重点工作

上级评价

月度评价

能力

行为表现评价表

行为表现

上级评价

季度评价

特殊类

业绩

周重点工作计划划

周工作项目

辅导人评价

周评价

能力

行为表现评价表

行为表现

辅导人评价

月度评价

能力面试评价

主观能力评价

辅导人

转正前一星期

专业测试

专业知识笔试

管理部

转正前一星期

4.5.3.4 员工评价实施流程(略)

4.5.4 基于综合绩效发展的评价体系
4.5.4.1 根据员工业绩考核及能力评估结果运用人员分类矩阵进行人员综合评定汇总,评价周期为半年。

业绩:管理类员工的业绩数据来源于月度工作计划;业务类员工的业绩数据来源于业绩计划和月度工作计划。
能力:能力数据来源于行为表现评价
注:涉及矩阵管理的人员,评价结果需经区域经理和职能(或产品)经理共同评价确认。
4.5.4.2 潜力预测
根据员工综合评定及人员分类结果,由直线经理、矩阵职能(或产品)经理、HR工作人员及上级领导组成评委会,对优秀明星管理人员进行潜力预测讨论。针对具有潜力发展成为主管、经理、部长、总监等员工,形成后备人才梯队,构建系统性的员工综合发展模式。
4.5.5 评价结果应用
4.5.5.1 管理类人员季度绩效奖金分配:
季度绩效奖金=固定月薪×岗位系数×部门绩效系数×个人绩效系数
4.5.5.2 业绩评价面谈和能力提升
4.5.5.2.1 对综合绩效发展系统评价C和D者,必须在当季度评价结果出现3个工作日内由直线经理进行面谈,对其不足进行指导,并提出改进意见和措施,形成员工的季度《绩效整改计划表》,并由管理部监督实施,对未开展业绩评价面谈或辅导不力的直线经理进行相关通报处罚。
4.5.5.2.2 对于其他员工要求必须每半年进行一次面谈,并对其评价等级为C和D的项目制订《绩效整改计划表》;对综合绩效发展系统评价为S、A的员工,由管理部统一组织制定下一步的员工个人发展计划表,并跟踪落实。
4.5.5.3 岗位轮换和末位内部淘汰
4.5.5.3.1 对于综合绩效发展系统评价为S、A的员工,根据实际发展情况可以进行内部岗位轮换。
4.5.5.3.2 对于综合绩效发展系统评价为D的员工进行末位内部淘汰,可先由部门安排内部转岗和相关培训,对于转岗后仍无法满足岗位要求的员工在海外事业部或制冷家电集团进行转岗,若仍无法满足岗位要求进行淘汰。
4.5.5.4 薪酬升降
根据结合综合绩效发展系统评价,对评价优秀员工在海外年度调薪基础上,给予个人额外的提薪;对评价成绩较差(评价等级出现C或D的)员工,在海外年度调薪时,除不增加薪酬外,同时视其业绩整体情况给予一定比例的降薪。
4.5.5.5 晋升与培训教育
4.5.5.5.1 对于综合绩效发展系统评价连续两次以上为S级的员工可获得本部人力资源部组织的外出培训机会一次,或带薪休假两天。
4.5.5.5.2 根据综合绩效发展系统评价,由部门推荐优秀员工进入海外后备人才库,由管理部制订员工个人发展计划,并根据条件优先参加海外组织的骨干培训班或后备人才梯队系列培训;或由管理部推荐参加本部组织的业务骨干或后备人才梯队系列培训活动。
4.5.5.5.3 对一年内绩效评价等级出现过C或D级的员工,本年度内不能晋升。
4.5.6 评价结果的反馈
4.5.6.1 综合绩效发展系统评价结果由直接评价人单对单通知被评价人,不允许被非相关的第三方知晓,否则将视情况给予直接评价人以通报处罚,而对于季度评价等级为S级的员工制冷家电集团将统一公布;
4.5.6.2 被评价人若对评价结果有异议,可在公布后3日内向管理部或本部人力资源部提出申诉(对直线经理的有效投诉将作为干部考核的扣分项目),管理部会在接受投诉后3日内给予答复,超过3日无投诉视为同意。

4.6 员工关系管理
4.6.1 离职
4.6.1.1 正常离职
4.6.1.1.1 离职申请:管理编制员工的离职必须提前一个月提交《离职申请书》,并经部门第一负责人审核,交至大区总经理审批后报管理部备案。
4.6.1.1.2 离职面谈:由管理部进行员工离职面谈。离职面谈须在员工提交离职申请书后7个工作日内完成,并要求填写《员工离职面谈表》。
4.6.1.1.3 工作交接:离职人员须进行工作交接,职能部门员工交接周期不少于两周、业务系统员工离职根据情况不少于3周,并向管理部递交《离职工作交接表》,否则不予办理离职手续。因工作原因被公司辞退或劝退,可以予以提前办理相关手续,前提是不影响相关工作。
4.6.1.1.4 手续办理:在到达申请批准离职的期限后,员工需向管理部提交《离职申请书》、《离职工作交接表》,然后才能进行《离职审批表》的相关审批,离职审批在三日内办理完毕。
4.6.1.2 试用期离职
试用期员工离职需办理《离职工作交接表》及《离职审批表》,经审批完毕后办理《员工离职手续表》、《解除劳动合同协议书》。
4.6.1.3 非正常离职
4.6.1.3.1 对于不按照4.6.1.1,4.6.1.2进行离职手续办理的员工,视为非正常离职,将在海外事业部进行通报;
4.6.1.3.2 对于因旷工等违反公司规定而通报辞退员工,视为非正常离职;
4.6.1.3.3 公司有权扣发非正常离职员工所有未结清薪资,同时不再为其办理如离职证明等所有事务;
4.6.1.3.4 对于非正常离职人员如有遗留问题的公司保留法律追索权利。
4.6.2 调动
4.6.2.1 调入
4.6.2.1.1 从其他单位调入海外事业部人员,在经用人部门第一领导、大区总经理(指业务系统)审批后必须严格按照海外事业部内部招聘流程,方可办理入职手续;
4.6.2.1.2 对于调入人员,根据情况进行试用,试用期不少于1个月,试用期结束后重新进行工资定级。
4.6.2.2 调出
从海外事业部调出人员必须严格执行海外事业部调动流程,首先进行工作交接,向管理部提交《调动审批表》,进行相关的审批手续。
4.6.2.3 工人转管理人员编制:先在原单位办理离职后,按照新员工入职手续办理,不允许办理内部调动手续。试用期1个月,试用期满后转正考核、工资定级。
4.6.2.4 海外事业部内部人员调动(含部门内部人员调整):
4.6.2.4.1 部门间若有人员调动需求必须第一时间知会管理部,由管理部进行内部配置协调,各部门不得私自进行调动沟通。
4.6.2.4.2 普通管理人员:部门之间调动,需调出与调入部门签署意见后报海外事业部管理部审核、海外事业部总经理审批;部门内部人员调整需报管理部备案,由管理部在全公司进行公告。
4.6.2.4.3 非管理人员转管理人员:调出与调入部门签署意见后报海外事业部管理部审核、海外事业部总经理审批。试用期1个月,试用期满后转正考核、工资定级。

4.7 矩阵式管理
4.7.1 各区域财务、管理、市场、技术支持、商用人员必须按照矩阵式人力资源管理流程办理。
4.7.2 涉及矩阵式人力资源管理的人员招聘需求申报、人员试用转正、人员调入调出、离职必须经过区域负责人及职能(或产品)负责人双方共同签字确认方可进行。
4.7.3 涉及矩阵式人力资源管理的人员绩效考核必须由区域负责人及职能(或产品)负责人双方共同评价。
4.7.4 涉及矩阵式人力资源管理的人员的专业晋升评定、薪酬等级调整由区域负责人及职能(或产品)负责人双方提出建议,再由管理部综合双方意见后进行相关工作。

4.8 附则
4.8.1 本标准与《制冷家电集团05年分权手册》如有冲突之处,按《制冷家电集团05年分权手册》执行。
4.8.2 本标准对相关人力资源管理流程如未有规定之处,则相关规定参照美的东芝开利合资公司相关人力资源管理制度执行。
4.8.3 本标准适用于制冷家电集团美的-东芝开利合资公司海外事业部总部人员,海外分公司相关人力资源管理制度流程参照《海外分公司人力资源管理》。
4.8.4 本标准自下发之日起执行,请各部门严格按照相关规定操作执行,如有违反规定流程操作,管理部严格进行处罚。

5 附录
5.1.1 附录一:海外事业部绩效考核操作指导手册
5.1.2 附录二:海外事业部员工保险操作指导手册
5.1.3 附录三:海外事业部员工关系操作指导手册

 


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